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談合に関しては、契約方式に工夫の余地があるのではないかと考えていて、書いたものが来年公表される予定（共著。ただいまゲラ修正中）なのだが、それはけっこう大がかりな変更を提案するものなので、それはそれとして、もっと「手軽」にできそうな対策はないものか、などとつらつら考えたりすることがある。特にペナルティについては、よくある「○ヶ月間の指名停止」というのがなんとも中途半端な感じがする。

今回の件で注目したのは、成田国際空港㈱側が「過去5年間では6社以外に入札と落札の実績はない。技術的にこの6社しか契約できない工事だ」としている点。技術的に制約があるために、典型的な対策である一般競争入札化が難しい。こういう類の工事は少なくない。

「他の会社には任せられない」という事情はわかるが、それが弱みになって企業側の開き直りを許している、ということはないか。この6社を排除したら工事ができなくなる。それは困る。だから厳しい措置はとれないにちがいない、と。

課徴金は有効なペナルティとは必ずしもいえない。課徴金を課したところで、このクラスの企業にとってはさほど痛い金額でもなかろうから、という理由もあるが、もっと問題なのは、課徴金というペナルティはいったん発覚した以降は避けようがなく、事後の行動パターンを変えるインセンティブにならない、という点だ。

ではどうするか。

原則に立ち返って、発注者のほうが強い、ということを思い出そう。本当に発注をやめたとして、より深刻な状態になるのは企業のほうのはずだ。これは一種のチキンレースといえる。勝ち負けはどちらが本気かで決まる。ならば発注側が「本気」でやればいいのだ。

具体的には。

簡単なことだ。ひとたび入札が発覚したら、「同じ企業」の入札を二度と認めない、とはっきり決めればいい。1ヶ月入札停止とか、3ヶ月とかいっても、その間だけ発注者側が発注を延期する結果になるだけのことで、企業にとっては痛くもかゆくもない。ここはやはり「永遠に」でなければ。

じゃあ発注先がなくなってしまうではないか、となるわけだが、「同じ企業」かどうかを、「社名」「本社所在地」「取締役、監査役その他の役員」の実態で判断するというのはどうか。当然、その対処の優劣をその後の入札に関係させればいい。旧社名を連想させる社名か、旧経営陣を事実上処遇していないか、そういうことを「審査」の対象にする。

このようにすると、談合が発覚した場合、その後の入札に参加したければ、企業は社名を変え、本社を移転し、役員を総入れ替えしなければならない。これが実務上どれほどのコストを要するか、どれほど重大な事態であるかは、企業にいれば誰だってわかる。しかしそれをすれば、元通り入札に参加できるし、より徹底的にやったほうがその後の落札の可能性は高くなるのだ。日本に数社しかなければ、もともと落札の可能性は高いのだから、やらない理由がない。社名を変えるのがいやだからとか、役員を辞めさせるのがいやだからといって入札に参加しないとなれば、株主が黙っていないはずだ。

ここで6社間に競争が起きるのではないかと思う。この点については、おそらく談合はかなり難しいだろう。組織の事情は企業によってちがうからだ。で、談合に加担した企業の全役員は、その企業にいられなくなる。たとえ反対しても。知らなくても。そうなったら、全く関与していないのに辞めさせられる役員と、原因を作った役員との間に訴訟すら起きるかもしれない。これはその後の談合に対するかなりの心理的抵抗を生むのではないか。

もちろんこれで万全などというつもりはない。どんな対策にも抜け穴はある。具体案はともかく、ここで本当にいいたいのは、なんとかしたかったら本気にならなければだめだということだ。腰の引けた姿勢でチキンレースはできない。厳しすぎるという批判については、これまで根絶できなかった責任はどうする、と問いたい。業界の「自助努力」にはもう期待できないのだ。

なんとも不毛な思いつきだな、と自分でも思うが。